Ilmoittautuminen käynnissä
Kunnan tukipalvelujen ulkoistaminen muuttaa työrooleja
Itä-Suomen yliopiston erikoistutkija Arja Kurvinen selvitti, miten työ muuttuu kunnan ulkoistaessa tukipalvelunsa yhtiölle. Kun entinen työnantaja onkin asiakas, eniten muuttuu työntekijän rooli.
Erikoistutkija Arja Kurvinen törmäsi vuonna 2019 toisen tutkimuksen yhteydessä ilmiöön, että kunnat ulkoistivat yhä enemmän tukipalvelujaan kuntaomisteisiin yhtiöihin.
Talousvaikeuksissa olevat kunnat haluavat näin tehostaa toimintaansa ja säästää rahaa.
Henkilöstön näkökulmasta muutosta ei ole tutkittu juuri ollenkaan, vaikka kyse on isoista henkilöstöjen siirtymisistä peruskunnista kuntayhtiöihin.
– Siitä syntyi idea tutkia asiaa tarkemmin, Kurvinen selvittää.
Työsuojelurahaston rahoittama tutkimus valmistui syksyllä 2021.
Kohteena olivat kaksi anonyymiä kuntaomisteista yhtiötä ja niiden noin 900 työntekijää.
Toisessa, ateria- ja puhtauspalveluita tuottavassa yhtiössä, henkilöstöä oli noin 500. Toinen yhtiö tuotti talous- ja henkilöstöhallinnon palveluja sekä it-palveluja. Siinä useammasta kunnasta oli siirtynyt yhtiöön alun perin satakunta työntekijää, mutta tutkimuksen alkaessa yhtiössä oli jo tehty fuusio ja työntekijöitä oli noin 400.
Työntekijät olivat ammatiltaan muiden muassa ravintola- ja catering-alan työntekijöitä, kokkeja, toimitila- ja laitoshuoltajia, palkkasihteereitä, taloussihteereitä ja it-asiantuntijoita.
Siirtymässä suurin muutos – ja tutkimuksen tärkein tulos – oli työntekijän roolinmuutos tilaaja-tuottajamallissa. Työntekijän ex-työnantajasta tuli asiakas, jolle tuli tuottaa palvelua – eli työntekijä loikkasi tiskin toiselle puolelle työnsä myyjäksi.
– Siinä työntekijän pitäisi omaksua yrittäjämäistä asennetta. Osalle roolin muuttuminen on hankalaa. Samoin vaikeaa on tehtävien rajaaminen, kun uudessa tilanteessa tuotetaan vain palvelusopimuksiin perustuvaa palvelua, Kurvinen selvittää.
Hän arvioi, että voi viedä vuosia, ennen kuin tilaaja-tuottajamalli hahmottuu täysin niin yhtiöön siirtyville kuin peruskuntaan jäävälle henkilöstölle.
Ristiriidoilta ei vältytty alussa.
Näkymättömästä työstä tuli näkyvää, kun kukaan ei enää tehnyt sitä.
Aiemmin esimerkiksi kunnassa palkkasihteerit olivat saattaneet osallistua myös henkilöstöhallinnon päätöksentekoon neuvomalla kuntatyönantajaa päätettävissä asioissa.
– Kun he siirtyivät yhtiöön, kunnasta haluttiin edelleen kääntyä näiden tuttujen asiantuntijoiden puoleen, mutta he eivät voineet enää siihen osallistua. Kunnan olisi pitänyt kehittää omaa tilaajaosaamistaan, Kurvinen kuvaa.
Oli myös kahvikuppiepisodi. Kunnassa laitoshuoltajat olivat korjanneet henkilöstön käyttämät astiat astianpesukoneeseen, mutta koska se ei kuulunut uusiin palvelusopimuksiin, se jäi tekemättä.
– Näkymättömästä työstä tuli näkyvää, kun kukaan ei enää tehnyt sitä.
Kurviselle jäi käsitys, että niin uusissa yhtiöissä kuin peruskunnassa henkilöstöä ei juuri valmennettu siinä, mitä tilaaja-tuottajamalli oikein tarkoittaa käytännössä.
– Olisi tarvittu valmennusta ja keskustelua jo ennakkoon, jolla olisi voitu välttyä ristiriidoilta, tai niitä olisi ollut vähemmän.
Haastateltujen mukaan alun vaikeuksia olivat myös työkulttuurien yhteentörmäykset. Yhtiöissä piti luoda niin uudet työorganisaatiot kuin sulautettava yhteen erilaiset työtavat.
Nyt myös yhtiöt edellyttivät henkilöstöltä työelämän yleisiä asiantuntijataitoja kuten ongelmanratkaisua tai vuorovaikutustaitoja.
– Haettiin tehokkuutta ja oletettiin, että työntekijät ottavat vastuuta oman työnsä kehittämisestä ja osaamisensa kehittämisestä. Tämä oli aika suuri muutos aiempaan heille, jotka olivat työskennelleet pitkään kunnalla, Kurvinen kertoo.
Esimerkiksi kunnan palkkasihteerin tehtävänimike muuttui yhtiössä henkilöhallinnon asiantuntijaksi, jolla silläkin haluttiin korostaa työntekijän omaa asiantuntijuutta ja vastuuta.
Yhtiöihin yksityiseltä sektorilta palkatuille ja juuri valmistuneille uusille työntekijöille muutos ei ollut yhtä iso.
– Henkilöstölle annettiin liian vähän valmennusta. Niille, jotka olivat osin itsekin päässeet vaikuttamaan muutokseen, siirtymä vaikutti olevan helpompi, Kurvinen summaa.
Niille, jotka olivat osin itsekin päässeet vaikuttamaan muutokseen, siirtymä vaikutti olevan helpompi.
Kyselyssä selvisi, että henkilöstö ei katsonut saavansa tarpeeksi liioin lisäkoulutusta ammatilliseen erityisosaamiseensa.
– Työntekijöiden mukaan vain osa pääsee koulutuksiin. Ideana on se, että lisäkoulutetut opettavat muita esimerkiksi talous- ja henkilöstöhallinnossa. Jo ennen korona-aikaa iso osa koulutuksia oli siirtynyt tietokonevälitteisiksi. Ikääntyneimmät ja vähemmän koulutusta omaavat kokivat sen erityisen vaikeaksi.
Kun palkanlaskijoilla vaihtui siirtymävaiheessa työssä käytettävä ohjelmisto, osa sai siihen kunnassa vain teoriaopetusta eikä osannutkaan käyttää sitä uudessa tilanteessa.
Kurvinen korostaa, että työssä oppiminen ei tapahdu itsestään, jos työnantaja ei luo siihen puitteita tai anna aikaa. Tukipalvelujen ulkoistuksiin on kiinnitetty vähän huomiota siksi, koska kyse on naisvaltaisista aloista, Arja Kurvinen uskoo.
Kurvinen havaitsi osassa henkilöstöä selvää muutosvastarintaa, mutta suurin osa sopeutui, vaikka pinnan alla saattoi ahdistaa.
– Eräs haastateltu sanoi, että kunnan palkkalistoilla ”oltiin kuin lintukodossa”. Muutokset tuntuivat jatkuvan, kun yhtiön organisaatiota myllättiin uudestaan ja uudestaan. Näin koettiin erityisesti ateria- ja puhtauspalveluissa.
Siirtymän suurimpina haittoina henkilöstö koki työtahdin nopeutumisen ja työtehtävien muuttumisen.
Osa kuitenkin piti positiivisena, että he saivat uusia tehtäviä ja oppivat uutta. Hyötyinä nähtiin, että siirtymä avasi aikaisempaa enemmän koulutus- ja uralla etenemisen mahdollisuuksia.
Eräs kunnalla puhtaanapidon tehtävissä ollut sai yhtiössä työn, joka vastasi hänen korkeakoulututkintoaan.
Myönteistä oli työkavereiden määrän kasvu ja kollegojen tuoma tuki, jos henkilö oli aiemmin joutunut työskentelemään yksin.
Kurvinen kertoo pohtineensa paljon vaatimusta, että työntekijöiden pitäisi osata toimia yrittäjämäisesti, olla motivoituneita sekä olla vastuussa omasta osaamisestaan. Onko se liian kohtuuton vaatimus?
– Kyllä se minusta osittain on, Kurvinen vastaa pohdintaansa.
Kurvisen mielestä tutkimus opetti, että muutos edellyttää aikaa, resursseja ja valmennusta. Tutkituissa tapauksissa muutosta valmisteltiin sivutoimisesti, jopa yhtiöiden johdossa.
– On erityisen tärkeää, että työntekijät pääsisivät osallistumaan muutokseen. Varmasti heillä olisi ollut halukkuutta päästä enemmän osallistumaan siihen. Voisin kuvitella, että se olisi helpottanut muutosta ja sen hyväksyntää, hän sanoo.
Kun henkilöstö oli kunnassa päässyt suunnittelemaan uutta suurtalouskeittiötä, Kurvinen uskoo, että tämän takia siirtymä yhtiöön oli sille helpompi. Muualta keittiöön siirtyneiden mielestä taas uusi keittiö oli lähinnä pelottava.
On erityisen tärkeää, että työntekijät pääsisivät osallistumaan muutokseen.
Kurvinen näkee, että kunnissa on ylimitoitettu ja epärealistinen odotus siitä, että siirtymä toisi säästöjä ainakaan lyhyellä aikavälillä.
– Tehokkuus voi vaatia investointeja osaamiseen, mutta myös infraan, laitteisiin, välineisiin – jopa keittiöihin, koneisiin ja ohjelmistoihin. Kunnat eivät osaa huomioida sitä, että osa tehtävistä jää heille, ja osaamista pitää olla myös peruskunnassa.
Vielä yksi kysymys, jota sietäisi pohtia monella taholla:
Miksi ylipäänsä kunnan tukipalvelujen ulkoistamiseen on kiinnitetty niin vähän huomiota? Kurvinen uskoo, että siksi, koska kyse on naisvaltaisista aloista.
– Naisvaltainen ala, näkymätöntä työtä! hän päättelee ja huokaisee.
Kuntaomisteisissa yrityksissä, joiden toimialana oli hallinto- ja tukipalvelutoiminta, informaatio ja viestintä tai muu palvelutuotanto, työskenteli 2019 Tilastokeskuksen yritysrekisterin mukaan noin 17 000 henkilöä.
1. Itä-Suomen yliopiston Karjalan tutkimuslaitoksen erikoistutkija 2004– ja saman yksikön tutkija 1988–.
2. Tutkinut työelämää ja irtisanomisia sekä työllisyyteen, koulutukseen ja digitalisaatioon liittyviä teemoja.
3. Yhteiskuntatieteiden tohtori Joensuun yliopistosta (1999). Väitöskirja käsitteli Postipankin maksupalvelukeskuksen lakkauttamista henkilöstön näkökulmasta.
4. Aktiivisen liikkujan suosikkilajeja ovat pyöräily ja hiihto. Hiihtolenkki voi kestää viisikin tuntia. Lisäksi marjastaa, sienestää ja hoitaa kasvimaata.